Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır.

Neden Kaizen?

Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.

• Müşteri yönelimi
• Toplam kalite kontrolü
• Kalite çemberleri
• Öneri sistemi
• Otomasyon
• İş yerinde disiplin
• Toplam verimli bakım
• Kalite iyileştirmesi
• Tam anında üretim
• Sıfır hata
• Küçük grup faaliyetleri
• İşçi yönetim işbirliği
• Verimlilik iyileştirme
• Yeni ürün geliştirilmesi

İlginizi Çekebilir: OEE Nedir?

Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur.

• İşletmeler “kalite”, “maliyet” ve “termin “ hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar.
• İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları bu üç hedefe hizmet etmelidir.
• Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır.

Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır.

Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel değildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldığı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.

Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır.

• Problemi kabul edin
• Çok para gerektirmeyen projeleri seçin
• Önce “bizim” problemlerimize bakın, ”onlarınkine” değil
• Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır
• Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün
• Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
• Doğru çözüm araçlarını kullanın

KAIZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.

Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir.

İyileştirme, Kaizen ve yenilik olarak ikiye ayrılabilir. Kaizen sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileştirmeleri anlatır. Yenilik ise, yeni teknolojiye ve araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü bir şekilde değiştirilmesidir.

En kötü şirketler, mevcut durumu koruma faaliyetleri dışında hiçbir işlem yapmayan, yani hiçbir Kaizen veya yenilik girişiminde bulunmayan, değişiklerin ancak pazar koşulları ve rekabet ile yönetimin zorlandığı zaman ele alındığı, yönetimin nereye gittiğini bilmediği şirketler olarak tanımlanıyor. Kaizen, işletmede yer alan herkesin katılımını gerektiren sürekli bir süreç olduğu için, hiyerarşideki herkes faaliyeti sırasında Kaizen ile iç içedir.

Kaizen, iyileştirme için başlangıç noktasının, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesi olarak belirtilmiştir. İhtiyaç bir problemin fark edilmesi ile ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durum ile yetinmek Kaizen’ in düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen problemlerin bilincinde olmayı ön görür.

Kaizen, sürece öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için önce süreçlerin iyileştirilmesi gerekir. Kaizen insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir.

Yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün süreçlerin iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. Kaizen kavramı yönetimin, kişilerin süreçleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular. Yönetim, bir yandan süreç öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı rolü ile de sadece performansa ya da sonuç öncelikli kritere bakar.

Kaizen’in güzel yanlarından biri de, karmaşık bir teknik gerektirmeyişidir. Çoğu kez gereken tek unsur sağduyudur. Yenilik ise genellikle karmaşık bir teknoloji ve büyük yatırım gerektirecektir.

Kaizen, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise; ara sıra ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir. Kaizen ile yenilik arasında büyük bir fark; Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirmesidir. Bu iki zıt kavram arasındaki fark, merdiven ile yokuş arasındaki farka benzetilebilir.

Yenilik sonucu oluşturulan bir sistem, onu öncelikle korumak ve sonra da geliştirmek için kesintisiz bir çaba gösterilmediğinde, sürekli olarak gerileyecektir.

Bütün sistemler, bir kez kurulduktan sonra gerileme eğilimindedir. Bir organizasyon, yapısını bir kez oluşturduktan sonra gerilemeye başlar.

Bir başka deyişle, mevcut durumun korunması için sürekli bir iyileştirme çabası gereklidir.

Bu çaba gösterilmediği takdirde, gerileme kaçınılmazdır.

Bu yüzden bir yenilik, devrim denecek bir performans standardına ulaştığında, eğer bu standart sürekli çabalarla geliştirilmezse, erişilen yeni performans düzeyi düşecektir.

Bunun için, bir yeniliğin doruk noktasına ulaşıldığında, ulaşılan düzey bir dizi Kaizen çalışması ile korunmalı ve iyileştirilmelidir.

Düşünce tarzının oluşmasına ve organizasyon hiyerarşisinin her düzeyindekilerin katılımıyla sürekli iyileştirmeyi sağlayan stratejiler geliştirmesine yardımcı olmuştur.

Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir.

REFERANSLAR

Birkan Ateş – Servisler Müdürü – Aktif Mühendislik