Emre Sami SÜZER  
Operasyonlar Direktörü  
Aktif Mühendislik

Delegasyon, şirketlerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak hedefi ile personele görev atamak ve ekipleri daha iyi yönetmek için gerekli olan bir süreçtir.

Uygun görevlendirme olmadan, alt/orta veya üst düzey yöneticiler için zamanlarını ve takımlarını yönetmek imkansızlaşacaktır.

I. GİRİŞ

Wikipedia’ya göre; Delegasyon, belirli faaliyetleri yürütmek üzere herhangi bir sorumluluğun veya yetkinin başka bir kişiye (normalde bir yöneticiden bir alt birime) devredilmesidir. [1]

Süreçle ilgili genel bir yanlış anlaşılma, “atamadan sonra yöneticilerin sorumluluğu sona ermez, görevin çıktısından sorumlu ve mesuldür.

Delegasyon her şirketin ve kişisel hayatın ana kavramlardan biridir. Bilinçli veya istemsiz olsun veya olmasın hayatın her alanında sürekli gerçekleşen bir olgudur. Etkin bir delegatör (iş veren) olmak, yöneticinin sorumluluklarını yerine getirmesine ve kendisine bağlı personeli etkili bir şekilde yönetmesine yardımcı olur.

II. DELEGASYONUN ADIMLARI

Ortak bilgiden farklı olarak, delegasyon basit bir süreç değildir ve küçümsenmemelidir. Gerekli adımları izleyerek yapılmazsa, şirketler değerli zamanlarını kaybedecek ve çalışanların her geçen gün daha az motive olmasına sebep olacaktır.

Prof. Britt Andreatta’ya göre, delegasyon sürecinin dokuz adımı vardır ve bu adımlar aşağıdaki gibidir; [2]

1. Çalışanın verilecek görevde başarılı olacağına emin olmak.
2. Hedefi ve son teslim tarihini net olarak belirlemek.
3. Gerekli yetkiyi net bir şekilde teslim etmek.
4. Görevin önemini açıklamak.
5. Kontrol noktaları ayarlamak.
6. Çalışanın görevi özetlemesini isteyerek, anladığından emin olmak.
7. Kafalarındaki her soruyu cevaplamak.
8. Destek ve rehberlik sunmak.
9. Yapılan işin kalitesi hakkında geri bildirim vermek.

III. DELEGASYONUN FAZLARI

Benzer şekilde Prof. Britt Andreatta delegasyon sürecinin dört aşamasından bahseder ve bu aşamalardan herhangi birinin atlanmasının kesin bir başarısızlığa neden olacağını belirtir.

A. FAZ 1: Değerlendirme

Bu aşamada; kuruluşun özellikleri, yöneticinin ve çalışanın iş yükleri değerlendirilir. Bu hangi işin, kime verileceğinin belirlenmesine yardımcı olur.

Dolayısıyla bu aşamada, görevler ve çalışanlar dikkate alınmalı ve değerlendirilmelidir. Bu ilk aşama atlanırsa, yöneticiler çok fazla görev yapmaya çalışacak ve yetişmeyince son dakika görev atamaları sonucunda süreç düşük kaliteli iş ve azalmış çalışan motivasyonu ile son bulacaktır.

Genel olarak, yöneticinin zaman maliyeti daha yüksektir, bu nedenle zamanlarını uzmanlıklarını ve deneyimlerini kullanabilecekleri işlerde harcamaları, diğer görevleri ise çalışanlarına delege etmeleri gereklidir. Bu sayede şirketin insan varlıklarını etkin bir şekilde kullanmasına yardımcı olacaklar ve aynı zamanda çalışanlara büyüme fırsatı vereceklerdir.

Atanacak görevi seçtikten sonraki önemli husus ise görev için doğru kişiyi seçmektir. Fizyologlar uzun zamandan beri insanların algılamasının son olaylar tarafından renklendirildiği söylemektedirler. Bu nedenle, karar vermeden önce son altı aylık dönemin performanslarını ve becerilerini analiz etmek gereklidir.

B. FAZ 2: Görev Teslimi

İkinci aşamada, görev detayları çalışanlara teslim edilir. Sadece görevin açıklaması değil aynı zamanda hedefle ilgili beklentiler, sağlanan kaynaklar ve uyulması gereken zaman çizelgesi de teslim edilmelidir.

Verilecek ana kaynaklardan biri “özerklik düzeyi”, yani çalışanın sahip olduğu bağımsızlık ve bağımlılıktır. Ross Webber sekiz özerklik seviyesi tanımlamıştır ve bunlar şu şekildedir [2]:

Seviye 1: Bu en düşük seviyede çalışanın herhangi bir özerkliği yoktur. Çalışan problemi araştırır, bilgi toplar ve karar vermesi için yöneticisine aktarır.

Seviye 2: Çalışan alternatifleri değerlendirir ve seçeneklerin artılarını / eksilerini not eder. Analizin sonucunu yöneticine bildirir ve son kararı yönetici verir. İşe bundan sonra başlanır.

Seviye 3: Çalışan alternatifleri değerlendirir ve yöneticisine yapılması gereken işlemle ilgili öneride bulunur. Yönetici kararı verir ve çalışan görevi yerine getirir.

Seviye 4: Çalışan alternatifleri değerlendirir ve yapılması gereken işlemle ilgili kararını verir, fakat onaylanması için yöneticisine sunar. Onaylandıktan sonra işlemi gerçekleştirir.

Seviye 5: Çalışan alternatifleri değerlendirir, yapılması gereken işlemle ilgili kararını verir ve yöneticisini bilgilendirir. Yöneticisi aksini yapmasını söylemediği müddetçe işleme karar verdiği gibi devam eder.

Seviye 6: Çalışan kararları kendisi verip devam eder, işlem bittikten sonra ne yapıldığını ve nasıl sonuçlandığını yöneticisine bildirir.

Seviye 7: Çalışan kararları kendisi verip devam eder, işlem bittikten sonra eğer başarısızlık ile sonuçlandıysa yöneticisine bilgi verir.

Seviye 8: Çalışan kararları kendisi verip devam eder, yöneticisine herhangi bir geri bildirimde bulunmaz.

Bu aşamada, ikinci bölümde bahsedilen adımlardan 2’den 7’ye kadar olan adımlar, çalışanın mevcut iş yükü de dikkate alınarak düzgün bir şekilde tamamlanmalıdır.

Görevlendirmeden önce, çalışanın ilgili kaynaklara erişebildiğini ve gerekli becerilere sahip olduğunu bilmek önemlidir. Kaynaklar; raporlar, veriler, fiziksel veya elektronik dosyalar, notlar, ekipman, bilgisayar vb. olabilir.

C. FAZ 3: Destek

Bu aşamada, görev zaten başlamış ve bu süreç devam etmektedir. Görevlendirenin bir sorumluluğu da süreç sırasında ihtiyaç duyulan desteği bir yönetici olarak değil, bir koç olarak vermektir. Bu aşama sürecin 8. adımından oluşur.

Koçluk yaparken, delegenin kendi becerilerini kullanmasına ve her şeyi açıklayarak değil, çalışana düşünmesini sağlayan doğru soruları sorarak kendi bilgisine ulaşmasına yardımcı olmak önemlidir.

Yöneticinin bu süreçte yaptığı büyük hatalardan biri, micromanagement’dir. Micromanagement, kişilerin veya olayların ufak detaylarına aşırı dikkat edilerek, bir başka deyişle takılarak, yönetilmesi olarak tanımlanmaktadır. [4]

Micromanagement (Mikro Yönetim)

Forbes’a [3] göre, “mikro yönetim, bir yöneticinin sahip olabileceği en zararlı alışkanlıklardan biridir. Ekipler zahmetli prosedürlerden geçerek bataklaşırlar ve daha da kötüsü, bu yönetim şeklinin yarattığı ortamdır: Bir mikro-yönetim tarzına uyum gösteren gruplar ya sessiz bir şekilde isyankâr ya da talihsizdir, bağımsız kararlar veremezler”.

Mikro-yönetimi engellemek için yöneticiler şunları yapabilir [3]:

1. Mükemmeliyetçi olmaktan kaçının. 95-95 kuralı der ki “yöneticiler mükemmel performansın %95’ini kabul ederse, %95 daha az mikro yönetim olacaktır.
2. Süreci görüşmek ve ayrıntıları konuşmak için haftalık toplantılar ayarlayın ve sadece bu toplantılarda kontrol sağlayın.
3. Önemsiz ayrıntıları unutun ve sonuçlara odaklanın.
4. Kendi görev tanımınızı yazın ve bunun dışındakilere odaklanmayın.
5. Çalışanların düzenli olarak yöneticiye, olumlu veya olumsuz geri bildirimde bulunmaları için kapıyı açarak dürüst bir diyalog ortamı yaratın.
6. En iyi yetenekleri, doğru becerileri olanları işe alın.
7. Görüşünüzü genişleterek, daha stratejik düşünür hale gelin ve yöneticiden lidere geçiş yapın. Ayrıntıları bırakın ve görevlerini yerine getirmesi için çalışanlarınıza güvenin.
8. Tatillerden önceki günmüş gibi davranın. Bu sadece kritik konulara ve yalnızca gerçekleştirebileceğiniz işlere odaklanmanızı sağlayacaktır.

D. FAZ 4: Bilgi Alışverişi

Bilgi alışverişi son aşama yani delegasyon sürecinin sonu olmalı ve görev tamamlandığında yapılmalıdır. Bu aşama, taraflar arasında yapılan bir toplantıdır ve neyin iyi çalıştığını, neyin daha iyi olabileceğini ve süreç boyunca çalışanın ne öğrendiğini vurgular.

Bilgi alışverişi, yönetici ve çalışan işbirliğinin her iki tarafa ve organizasyona yardımcı olacak değerli bilgiler edinmesine yardımcı olacak ve daha sonraki atamaların daha pürüzsüz ve daha etkili olmasını sağlayacaktır.

KAYNAKLAR