Günümüzde müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) şirketler için önemli bir role sahiptir. Şirketlerin rekabet edebilmesi ve varlıklarını sürdürebilmesi için müşteri deneyimine odaklanması gerekmektedir. Müşteri ilişkileri yönetiminin amacı, müşterilerle ilişkileri geliştirmek ve müşteri sadakati oluşturmaktır. Müşteri ilişki yönetiminin etkinliği, ulaşılan bir memnuniyet düzeyi olarak ölçülebilir. Bu makalenin amacı, müşterilerin istek, ihtiyaç ve beklentilerine dayalı kalite yönetim modellerini ve kalite kontrol, kalite güvence ve izleme gibi orijinal kalite kavramından farklarını açıklamaktır.

Günümüzde en sıcak stratejilerden biri, şirketleri müşteri odaklı hale getirmek ve amaçları, müşterilerin gereksinimlerini karşılayan ürün veya hizmet sunmaktır. Kalite yönetimi müşteri beklentilerine dayanmaktadır. Ürün veya hizmet müşteri gereksinimlerini karşılıyorsa, müşteriyi başarıyla memnun ederiz. Bu nedenle müşterimiz ortağımız olur ve sürecimizde yer alabilir. Müşteri İlişkileri Yönetimi ile Kalite Yönetimi arasında sıkı bir bağlantı oluşur. Bu makale, Kalite Yönetim Sistemi ve Toplam Kalite Yönetim Modellerini, bu modellerin avantaj ve dezavantajlarını, farklılıkları ve değerlendirmelerini incelemektedir.

Bu makale ayrıca dört bakış açısına sahip Kurumsal Karne Modellerini içermektedir; Finansal Perspektif, Müşteri Perspektifi, İç Süreç Perspektifi, Öğrenme ve Büyüme Perspektifi.

Kalite Maliyetinin Kontrolü, kalite sistemleri ile ilgili gerçek maliyetleri ve kalitesizlik ile ilgili ek maliyetleri tanımlamaktır. Bu makale, Kalite Maliyetlerini dört kategoride açıklamaktadır; Önleme Maliyeti, Değerleme Maliyeti, İç Başarısızlık Maliyeti ve Dış Başarısızlık Maliyeti

Kalite Yönetimi

Geçmişte geliştirilen kalite yönetimi yaklaşımları ve genellikle şirketlerdeki niteliksel eğilimlerin dört aşamasını ayırt ederiz [1]:

• Kalite izleme (bitmiş ürün numunelerinin test edilmesi);
• Kalite kontrol (tüm üretim süreci boyunca, zayıf noktalara ve düzeltici önlemlere odaklanan test);
• Kalite güvence (QMS modelleri – Kalite Yönetim Sistemi);
• Toplam kalite yönetimi (TKY modelleri – Toplam Kalite Yönetimi).

İlk iki aşama, hiper-rekabetçi bir ortamda zaten tamamen yetersiz kalite yönetimi araçları iken, TKY ve QMS modelleri, modern kurumsal yönetim konseptinde genellikle temel sistemler olarak kabul edilir. Küçük ve orta ölçekli şirketlerde KYS ve TKY, KYS TKY’nin bir parçası olduğunda bile bireysel ve toplu olarak uygulanabilir. Kurumsal karne modelleri (Balanced Score Card) kalite yönetiminde giderek daha önemli bir role sahiptir ve tek başına veya TKY’nin bir parçası olarak işletme yönetimine uygulanabilir [2].

Kalite Yönetim Sistemi (KYS) Modeli

KYS (Kalite Yönetim Sistemi), kalite yönetimine sistematik bir yaklaşım sunar. Sistem aşağıdakileri içermelidir [1]:

• Yazılı bir plan;
• Müşteri beklentilerinin istenilen kalitede karşılanmasını sağlayan bir sistem;
• Şirketin tüm sistem gereksinimlerinin karşılanmasını sağlayan bir sistem;
• Tüm ticari faaliyetler için geçerli bir sistem

Çoğu şirket, KYS’yi, şirketlerin bir kalite yönetim sistemi oluşturabilecekleri önceden tanımlanmış bir çerçeve sunan bir dizi küresel standart olan ISO standartları aracılığıyla uygulamıştır [2].

“ISO” kısaltması, sistemin tüm standartları kaydeden ve kaydeden Uluslararası Standardizasyon Örgütü ile uyumlu olduğu anlamına gelir. ISO standartları, şirketlerin kaliteyi artırmak için ne yaptıklarını, yaptıklarını ve yapacaklarını yazılı olarak açıklamalarını gerektirir. Kalitenin nasıl yönetildiğini, izlendiğini, kaydedildiğini ve kontrol edildiğini açıklamak için tüm şirket operasyonel prosedürlerinden bahsetmek gerekir [2]:

KYS modellerinin uygulanmasının faydaları [2]:

Şirket yönetimi, birçok iş faaliyeti düzeyinde bir kurallar sistemi tanımlamış ve uygulamaya koymuştur;

Şirketin güvenilirliği önemli ölçüde artar, birçok yabancı müşteri ve tüketici bir kalite belgesi sahibini güvenilir olarak algılar, bazı müşteriler (özellikle endüstriyel pazarlardaki müşteriler) tedarikçilerinden kalite belgesi talep ederler;

Diğer ilgili taraflar (bankalar, yatırımcılar, çalışanlar vb.) de kalite belgesini bir istikrar unsuru olarak algılar;

Kalite politikasının uygulanması ve kalite belgesinin (özellikle saygın bir belgelendirme kuruluşundan) alınması kuşkusuz rekabet avantajıdır.

KYS (ISO) standartlarına göre belgelendirmenin dezavantajları [2]:

Nispeten bürokratiktir

Bir sertifika yetkilisine ve bir danışmana ödeme yapılmasını gerektirdiğinden zaman alıcı ve pahalıdır; iç denetçilerin eğitimi vb. yoluyla çalışanlara yatırım yapılmakta, ancak özellikle artan uygulama süresi, daha verimli harcayabilecek bireysel çalışanların çalışma süresini tüketmektedir.

Sağlanan ürün veya hizmetin kalitesini mutlaka garanti etmez.

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Modeli

TKY (Toplam Kalite Yönetimi), şirketin küresel kalitesine yol açan kalite ve yönetim uygulamalarının teşvik edilmesine dayanan bir iş ve yönetim felsefesidir [3].

Çağdaş TKY literatürünün Deming, Juran, Feigenbaum ve Crosby gibi guruların çalışmalarından evrimleştiği genel olarak kabul edilir, ancak TKY’nin yalnızca bir standart tanımı yoktur. Literatürde yer alan tanımlardan birkaçı şu şekildedir [4]:

• Sashkin ve Kiser’e göre, ‘TKY, organizasyonun kültürünün tanımlandığı ve entegre bir araç, teknik ve eğitim sistemi aracılığıyla müşteri memnuniyetinin tutarlı bir şekilde elde edilmesini desteklediği anlamına gelir. Bu, yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerle sonuçlanan organizasyonel süreçlerin sürekli iyileştirilmesini içerir'[5]
• ‘TKY, kalitenin ve müşteri memnuniyetinin sürekli iyileştirilmesini vurgulayan, bu amaçlar doğrultusunda organizasyonel süreçleri yönetmek için sistematik araç ve yaklaşımların uygulanmasını içeren ve kalite iyileştirme ekipleri ve bu amaçlara odaklanmayı sürdürmek ve organizasyonel iyileştirme süreçlerini yürürlüğe koymak [6]
• Ho, TKY terimini şu şekilde tanımlar:

‘Toplam = şirketle ilişkili herkes sürekli iyileştirmeye dahil olur (mümkünse müşterileri ve tedarikçileri dahil),

Kalite = müşterilerin ifade edilen ve ima edilen gereksinimlerinin tam olarak karşılandığı,

Yönetim = yöneticiler tamamen kararlı’.

Bu tanımların bir analizi, sonuçta, çok farklı olmadıklarını göstermektedir [4].

Şirketin ve ürünlerin toplam kalitesinin, yalnızca müşterilerle sürekli temas halinde olan, yani tüccarlar ve pazarlamacılar tarafından değil, aynı zamanda diğer faaliyetler, süreçler ve projelerle ilgilenen kişiler tarafından da etkilendiği varsayılmaktadır. TKY modeli ve felsefesi, bu yönleri bir müşterinin beklediği kalite ile doğrudan ilişkiye sokar. [2]

TKY modeli aşağıdakilere dayanmaktadır. [1]

– bir şirket bir takım insandır;

– herhangi bir ticari faaliyetin kalite üzerinde etkisi vardır;

– tedarikçiler kalite sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır;

– kalite müşteriler ve tüketiciler açısından değerlendirilir;

KYS modelleri daha çok müşteri için kalite güvencesi (üretim, ürün ve satış kavramları) olarak algılanırken, TKY felsefesi buna ters, yani müşterilerin işimizle ilgili gereksinimleri ve ihtiyaçları (CRM – Müşteri İlişkileri Yönetimi ) olarak görülmektedir. KYS’yi pazarlama işleminin (tek seferlik satış) olası bir parçası olarak düşünebiliriz, ancak TKY müşterilere ilişkisel (uzun vadeli) yaklaşıma hakimdir. Pazarlama karması açısından bakıldığında, şirket perspektifinde 4P (Ürün – Fiyat – Yer – Promosyon)  olarak bilinen faktörlerin bir karışımından değişim algılanabilir, müşterinin bakış açısından bakıldığında 4C’ (Müşterilerin beklenti ve ihtiyaçları – Maliyet – Kolaylık – İletişim) yenilikçi faktör olarak algılanır. [8]

TKY sistemi Amerika Birleşik Devletleri’nde ortaya çıkmasına rağmen, Japonya’da çok popüler hale gelmiştir. Bir Japon TKY modeli, uzun yıllar modern kalite yönetim sisteminin bir örneği olarak kabul edildi. Kalite algısının dört sütununa dayanmaktadır (Şekil 1) ve birçok küresel şirket için bir kalite yönetim modeli haline gelmiştir [2].

TKY bir normdan çok bir felsefe olduğundan, TKY’de kalite politikasını uygulamak için (KYS’den farklı olarak) genel talimatlar yoktur. TKY, tüm yönetimin uygulamaya sürekli olarak dahil olmasını gerektirir, yani tüm yöneticiler kalite iyileştirme programlarına aktif olarak dahil olur. Sonuç olarak, KYS modelleri, TKY çerçevesinde uygulanan genel kurumsal kalite politikasının bir parçası olabilir. TKY’nin tanıtılması belgelenmemiştir ve şirketin TKY modelini uygulaması gerektiğinde genel bir kural da yoktur. Odak noktasına uygun, müşterilerinin istek ve gereksinimlerini yansıtan bir kalite yönetim modeli oluşturmak her şirketin kendi sorumluluğundadır. TKY ve KYS yaklaşımları arasındaki temel farklar Şekil 2’de gösterilmektedir. [1]

	TKY	KYS
Tanım	Tüm şirket aktivitelerinin dahil olduğu sabit bir iyileştirme stratejisi	Müşterilere şirketin garanti edilen kalite düzeyine ulaşabileceğine dair güvence veren bir norm
Özellikleri	Tüm şirket faaliyetlerini ve çalışanlarını içeren karşılaştırılabilir yaklaşım	Kaliteye yöntemsel yaklaşım
İtici Güç	İnsanlar	Prosedürler
Hedef	Kaliteyi sürekli iyileştirmek ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamak	Sertifika almak ve şartnamelere uygunluk
Kültür	Kalite, yalnızca her çalışan dahil olduğunda rekabet avantajı sağlar	Yazılı prosedürlere ve bunlara uyulmasına sıkı sıkıya bağlı kalmak

Şekil 2. Kalite değerlendirmesine yönelik TKY ve KYS  yaklaşımları arasındaki farklar [1] 

KYS modelleri şu anda küçük ve orta ölçekli şirketlerde çok popülerken, TKY modelleri büyük uluslararası şirketlerde uygulanmaktadır. Denetim ve belgelendirme şirketleri anlaşılır bir şekilde TKY’yi küçük şirketlere dahil etmeye çalıştılar. Düzgün uygulanan ve gözlemlenen bir KYS modeli varsa, genellikle daha küçük şirketler için yeterlidir. Aksine, KYS büyük çok uluslu şirketler için pratik olarak kullanılmaz çünkü onlar coğrafi farklılıklara saygı gösterirken kurumsal kültürlerine, misyonlarına ve vizyonlarına uygun kendi sistemlerini oluştururlar [2].

Kurumsal Karne

BSC ilk olarak 1992 yılında Harvard Business School’da Dr. Robert Kaplan ve Dr. David Norton tarafından bir performans ölçüm sistemi olarak geliştirilmiştir. Daha önceki performans ölçüm sistemlerinden farklı olarak, BSC, performansı bir dizi farklı perspektif üzerinden ölçer – finansal bir perspektif, bir müşteri perspektifi, bir iç süreçler perspektifi ve öğrenme ve büyüme perspektifi [9].

• Finansal perspektif, bir stratejinin dönüşümünün ekonomik başarıyı artırıp artırmadığını gösterir. Böylece, mali önlemler ikili bir rol üstlenmektedir. Bir yandan, bir stratejinin elde etmesi beklenen finansal performansı tanımlarlar. Öte yandan, diğer BSC perspektiflerine atıfta bulunan neden-sonuç ilişkilerinin son noktalarıdır [12].
• Müşteri perspektifi, işletmenin rekabet ettiği müşteri/pazar bölümlerini tanımlar. Uygun stratejik amaçlar, ölçümler, hedefler ve girişimler aracılığıyla, müşteri değer önerisi, firmanın/iş biriminin öngörülen pazar segmentlerinde rekabet avantajı elde etmek istediği müşteri perspektifinde temsil edilir [12].
• İç süreç perspektifi, firmanın hedef pazarlardaki müşterilerin ve hissedarların beklentilerini karşılamasını sağlayan iç iş süreçlerini tanımlar [12].
• Son olarak, öğrenme ve büyüme perspektifi, diğer üç perspektifin hedeflerine ulaşılması için gerekli altyapıyı tanımlar. Bu durumda en önemli alanlar çalışanların nitelikleri, motivasyonları ve hedef yönelimleri ile bilgi sistemleridir [12].

Bir kurumsal karnenin amacı, iş stratejisinden türetilen ve finansal perspektife göre hizalanan dört perspektifte hiyerarşik bir stratejik hedefler sistemi formüle etmektir. Böyle bir nedensel hedefler sistemine dayalı olarak, karşılık gelen önlemler dört perspektifin tamamında formüle edilir [12].

CRM modelinde olduğu gibi, ilgili taraflar (paydaşlar ve hissedarlar) şirketi etkileyen tüm gruplarla bir uzlaşma bulmalı ve BSC modelinde olduğu gibi tüm bu stratejik faaliyetler sürekli olarak optimize edilmeli ve dengeleri yönetilmelidir [2].

TKY’nin Değerlendirilmesi

TKY modelinin uygulanmasına karar verilirse, en uygun model seçilmelidir. EFQM (Avrupa Vakfı Kalite Yönetimi) modeli gibi yaygın olarak kullanılan bazı TKY modellerini kullanmak da mümkündür. Bazen mükemmel bir üretim modeli olarak adlandırılan en popüler modellerden biri EFQM Mükemmellik modelidir. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından geliştirilen bir modeldir. EFQM genellikle TKY’ye dayalı kalite modellerinin uygulanması için genel bir kılavuz olarak kabul edilir. Beş koşul ve sonuçların dört değerlendirme alanına dayanmaktadır (Şekil 5) [2].

Kontrol departmanı sadece EFQM’nin uygulanmasının uygunluğunu değerlendirmekle kalmamalı, asıl görevi sonuçların çalışan ve müşteri memnuniyeti, şirket ortamı (pazarlama araştırması) ve şirketin finansal sonuçları (genellikle bir finansal analize dayanarak) temelinde değerlendirilmesini takip etmek ve uygun önlemler önermek olmalıdır [2].

EFQM Mükemmellik Modeli, Avrupa koşullarına uyarlanmış “Sekiz Temel Mükemmellik Kuralı”nın, stratejik yönetim sürecinde uygulanan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ilkelerinin günlük uygulamada kabul edilmesi. işletmenin başarısı, pazar konumunun geliştirilmesi ve güçlendirilmesi ve tutarlı bir şekilde gerçekleştirilmesine dayanmaktadır.

Kurumsal Karnenin (BSC) Değerlendirilmesi

Kurumsal karnenin kontrolü, BSC modelinin bireysel alanları için en uygun değerlendirme kriterlerini bulmaya odaklanmıştır. BSC’nin sorumlu yönetimde verimli kullanılması için temel koşul, bireysel alanlarda görevlerin belirlenmesi, performans ölçümü ve değerlendirilmesi için bilgi sağlamaktır [10].

KYS’nin Değerlendirilmesi

Kalite hedeflerinden sapmaların yönetimine, kalite yönergelerinde yer alan belgelerin yerine getirilmesine ve kalite yönetiminin çerçevesini oluşturan diğer kontrollü belgelere odaklanır. Küçük ve orta ölçekli şirketlerin finansal kontrolünde olduğu gibi, doğal bir denetleyici işletme kredileri sağlayan bir bankadır (araç önceden belirlenmiş sözleşmeler şeklinde bir finansal analizdir). Kalite kontrolünde sertifika yetkilisi bir denetleyici rolünü üstlenir – ilk aşamada sertifika yetkilisi bir kalite sertifikası verir, daha sonra verilen standartların başarılmasına dayanarak yapılan önceden belirlenmiş dönemlerde (genellikle 1-2 yıl) yeniden yayınlar. Bu, şirketin çalışanları (kaliteden sorumlu yöneticiler) veya dış danışmanlar tarafından yapılabilecek belirli bir kalite yönetim sisteminin (KYS) sürekli olarak sürdürmesini gerektirir. Görevleri, genellikle kalite yönergelerinde yer alan kontrollü belgeleri kullanarak standartların, kalite hedeflerinin ve kalite politikasının uygulanmasını sürekli olarak izlemek ve değerlendirmektir. Bu nedenle, kontrolün bu aşaması kısmen bir kalite yöneticisi, danışman veya sertifika yetkilisi tarafından yönetilmektedir. Bununla birlikte, bu, bir danışman seçimi, ilk denetim, kalite sisteminin uygulanması ve bir sertifika yetkilisinin seçilmesinden oluşan operasyonel nitelikteki birincil kontrol faaliyetlerinden önce gelmelidir [2].

Kalite Maliyetleri

Kalite maliyetleri, kalitenin artan önemine ve kalite yönetim sistemlerinin uygulanmasına uygun olarak, sonuçta genel sonuçlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilecek önemli maliyet kalemleridir [2].

Kalite Maliyetini kontrol etme amacı, kalite sistemleri ile ilgili gerçek maliyetleri ve kalitesizlikle ilgili ek maliyetleri tanımlamaktır [15].

Kalite maliyeti aşağıdaki üç kategoriye ayrılmıştır [15]:

Önleme Maliyeti

Ürün veya hizmetlerde kalitesizliği önlemek için özel olarak tasarlanmış tüm faaliyetlerin maliyetleri.

Önleme maliyetlerini şu şekilde sınıflandırabiliriz [15]:

• Pazarlama Müşteri Kullanıcısı
• Ürün/Hizmet/tasarım Geliştirme
• Satın Alma Önleme Maliyeti
• İşletme (İmalat veya Hizmet) Önleme Maliyeti
• Kalite Yönetimi

2.7.2. Değerlendirme Maliyeti

Kalite standartlarına ve performans gereksinimlerine uygunluğu sağlamak için ürün veya hizmetlerin ölçülmesi, değerlendirilmesi veya denetlenmesi ile ilgili maliyet [15].

Değerleme maliyetlerini şu şekilde sınıflandırabiliriz [15]:

• Satın Alma Değerleme Maliyeti
• İşletme (İmalat veya Hizmet) Değerlendirme Maliyeti
• Dış Değerleme Maliyeti
• Test ve Muayene Verilerinin Gözden Geçirilmesi
• Çeşitli Kalite Değerlendirmeleri

2.7.3. Başarısızlık Maliyeti

Gereksinimlere veya müşteri/kullanıcı ihtiyaçlarına uygun olmayan ürün veya hizmetlerden kaynaklanan maliyetler. Hata maliyetleri, iç ve dış hata maliyet kategorilerine ayrılır [15].

2.7.3.1. İç Başarısızlık Maliyeti

Ürünün müşteriye teslim edilmesinden veya sevk edilmesinden veya bir hizmetin sağlanmasından önce meydana gelen arıza maliyetleri. Örnekler, hurda, yeniden işleme, yeniden inceleme, yeniden test etme, malzeme inceleme ve aşağı derecelendirme maliyetleridir [15].

İç başarısızlık maliyetlerini şu şekilde sınıflandırabiliriz [15]:

• Ürün/Hizmet Tasarım Başarısızlık Maliyeti
• Satın Alma Başarısızlığı Maliyeti
• İşletme (İmalat veya Hizmet) Hata Maliyeti

2.7.3.2. Dış Başarısızlık Maliyetleri

Ürünün teslimi veya sevkiyatından sonra ve bir hizmetin müşteriye sunulması sırasında veya sonrasında meydana gelen arıza maliyetleri. Örnekler, işleme maliyetleri, müşteri şikayetleri, müşteri iadeleri, garanti talepleri ve ürün geri çağırmalarıdır [15].

Dış başarısızlık maliyetlerini şu şekilde sınıflandırabiliriz [15]:

• Şikayet Araştırmaları/Müşteri veya Kullanıcı Hizmetleri
• İade Edilen Ürünler
• Güçlendirme Maliyetleri
• Garanti Talepleri
• Sorumluluk Maliyetleri
• Cezalar
• Müşteri/kullanıcı İyi Niyeti
• Kayıp Satışlar

SONUÇ

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) son yıllarda önde gelen iş stratejilerinden biri haline gelmiştir. Müşteri ilişki etkinliği ölçülebilir ve müşteri memnuniyeti düzeyinde de görülebilir. Ürün kalitesinin önceki yıllarda çok popüler olduğunu söyleyebiliriz, ancak günümüzde süreç kalitesi çok popülerdir ve tüm yönetim sistemini etkiler. Modern kalite yönetimi ders kitapları yeni bir terim bile getirmiştir: CRMQ-Müşteri İlişkileri Yönetimi ve kalitesi. Şirketler için performans ölçüm sonuçları, müşteri ile ilgili faaliyetlerin ve sonuçların önem kazandığını göstermektedir. BSC, müşteriyi dört perspektiften biri olarak görür, CRM teknolojileri BSC değerlendirmesinde giderek daha fazla kullanılmaktadır. Öte yandan, küçük ve orta ölçekli işletmelerin Kalite Yönetim Sistemleri, KYS de dahil olmak üzere standartlarla ilgilidir ve aynı zamanda müşteri memnuniyeti ile ilgili TKM’YE dayalı bir yaklaşımdır. Müşteriyi tatmin etmek önemlidir, ancak şirketin genel verimliliğinden daha önemli değildir. Bu nedenle ölçüm, değerlendirme ve kontrol yöntemleri kalite için son derece önemlidir.

REFERANSLAR

 [1] Frame, A., Barnes, D., Edwards, Ch., 2001, “Managing Customers Relations and Quality”, Book 1, 2, 3, 4, (OUBS, Milton Keynes).

[2] Havlicek, K., Breckova, P., & Zampeta, V. (2013). Quality Management as a Part of CRM.

Ho, S . K., 1997, Are ISO 9000 and TQM routes for logistics excellence? Logistics Information Management, 10, 275–283.

[3] Bovée, C.L, Thill J.V., 1992: Marketing. New York, Mc.Graw-Hill 1992.

[4] Jung, J. Y., & Wang, Y. J. (2006). Relationship between total quality management (TQM) and continuous improvement of international project management (CIIPM). Technovation, 26(5-6), 716-722.

[5] Partlow, C. G., 1996, Human-resources practices of TQM hotels. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, October, 67–77

[6] Mohrman, S . A., Tenkasi, R. V., Lawler, E. E., and Ledford, G. E., 1995, Total quality management: practice and outcomes in the largest US firms. Employee Relations, 17, 26–41

[7] Ho, J. T. (1997). Corporate wellness programmes in Singapore: Effect on stress, satisfaction and absenteeism. Journal of Managerial Psychology.

[8] Kašík, M., Havlíček, K., 2009, “Role of Marketing in Strategy Management”,(University of Finance and Administration, Eupress, Prague).

[9] Johnson, C. C., Beiman, I., & Thompson, J. (2007). Balanced Scorecard: for State-owned Enterprises: Driving Performance and Corporate Governance. Asian Development Bank.

[10] Král, B. et al., 2010, “Management Accounting. Third updated edition”, (Management Press, Prague).

[11] Havlíček, K., 2009, “Role of Managers in Company Management”, (University of Finance and Administration, Eupress, Prague).

[12] Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., & Wagner, M. (2002). The sustainability balanced scorecard–linking sustainability management to business strategy. Business strategy and the Environment, 11(5), 269-284.

[13] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Putting the Balanced Scorecard to work. Boston, Mass.: Harvard Business Review OnPoint.

[14] Michalska, J. (2008). Using the EFQM excellence model to the process assessment. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering, 27(2), 203-206.

[15] Campanella, J. (1999). Principles of quality costs: Principles, implementation, and use. In ASQ World Conference on Quality and Improvement Proceedings (p. 507). American Society for Quality.