Ayça Aksoy  
Elektrik ve Kalite Güvence Mühendisi  
Aktif Elektroteknik

BSC Quality Management Model Král, B. et al., 2010, Havlícek, K., 2009,Balanced Score Card (BSC), Robert Kaplan ve David Norton tarafından geliştirilen bir strateji yürütme çerçevesidir. Bu makalede, BSC’nin dört perspektifinden bahsedilmektedir. Finansal perspektif, bir stratejinin dönüşümünün gelişmiş ekonomik başarıya yol açıp açmadığını gösterir. Müşteri perspektifi, işletmenin rekabet ettiği müşteri / pazar segmentlerini tanımlar. İç süreçler perspektifi ise genellikle misyon odaklı ve destek odaklı olarak sınıflandırılır. Öğrenme ve büyüme perspektifi ise diğer üç perspektifin hedeflerine ulaşmak için gerekli altyapıyı tanımlar. Bu makalenin amacı, Balanced Scorecard’ın dört perspektifini stratejilerle tanımlamaktır.

Ortaya çıkan birçok metodoloji, ne oldukları veya ne olmadıkları hakkında birçok yanlış anlama ve yorumla hayatımızı neredeyse bombalayan kavram ve tanımların kirlenmesine neden oldu.

1990larda JIT, TQM, Lean Production, Kaizen, Change Management, Six-Sigma gibi diğer birçok kavram ve tanımda olduğu gibi, BSC de yeni bir kavram olarak ortaya çıkan yeni bir kavram olarak ne olduğu ve neyin olmadığı konusunda birçok araştırmaya sahiptir. Kitaplara ve makalelere konu olan ve olmaya devam eden bir kavramdır. BSC, özel sektörde ve kamu sektöründe birçok uygulama alanı bulmuş, günümüz ekonomik sisteminde günlük hayatın bir parçası haline gelmiş ve ortak kavramlardan biri olan özelliğini korumuştur.

Bu makale, kurumsal karenenin ne olduğunu açıklayarak kökeni ve literatürü hakkında bilgi verir. Ayrıca, bu makale de Kurumsal Karnenin dört perspektifi tanımlanmıştır: finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve büyüme.

2. Kurumsal Karne Metodunun Kökeni

Kurumsal Karne 1992 yılında Robert Kaplan ve David Norton tarafından geliştirilmiştir. 1990 yılında Kaplan ve Norton, yeni performans ölçüm yöntemlerini keşfetmek amacıyla birçok şirket üzerinde bir araştırma çalışmasına öncülük etmiştir. Çalışmanın önemi, finansal performans ölçümlerinin modern işletme için etkisiz olduğuna dair artan bir inançtı. Araştırma şirketlerinin temsilcileri, Kaplan ve Norton ile birlikte, finansal performans ölçütlerine güvenmenin, değer yaratma yetenekleri üzerinde bir etkisi olduğuna ikna oldular. Grup, bir dizi olası alternatifi tartıştı, ancak organizasyon genelindeki müşteri sorunları, dahili iş süreçleri, çalışan faaliyetleri ve tabii ki hissedarların endişelerini yakalayan performans ölçümlerini içeren bir puan kartı fikrine karar verdi. Kaplan ve Norton, Kurumsal Karne adlı yeni aracı tanıttılar ve daha sonra bu kavramı Harvard Business Review makalesinin ilkinde özetlediler: “The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance.” (Isoraite, 2008).

Kurumsal Karne, tipik bir yönetim tarzına benzemektedir. Örneğin, Van den Heuvel & Broekman, “görünüşe göre kendine saygılı bir organizasyon Kurumsal Karne olmadan artık yapamaz” (1998) ve Hers (1998) çok sayıda kongre, seminer ve yayında bu konuya işaret etti. Crescendo’da yorumcular “gerçek bir eğilim” (Koning & Conijn, 1997), “geçici bir izlenim” (Du Mée, 1996) ve “gerçek bir heyecan” (Hers, 1998) hakkında konuştular. Bu tür ifadeler, Kurumsal Karnenin popüler hale geldiğini ve çeşitli organizasyonlarda birçok değişikliğe yol açtığını göstermektedir. (Isoraite, 2008).

2.1. Literatür İncelemesi

Birkaç yıl önce Kurumsal Karne, Kaplan ve Norton tarafından tanıtıldı. O zamanlar, Kurumsal Karnenin strateji ile değil, ölçümle ilgili olduğunu düşünüyorduk. Bir yönetim sistemindeki finansal önlemlere münhasıran güvenmenin organizasyonların yanlış şeyler yapmasına neden olduğu önermesiyle başladık. Mali önlemler gecikme göstergeleridir; sonuçları, geçmiş eylemlerin sonuçlarını rapor ederler. Finansal göstergelere özel güven, kısa vadeli performans için uzun vadeli değer yaratmayı feda eden kısa vadeli davranışı teşvik etti. Kurumsal Karne yaklaşımı, finansal performans ölçümlerini, gecikmeli göstergeleri muhafaza etti, ancak bunları gelecekteki finansal performansın itici güçleri, temel göstergeleri hakkındaki ölçümlerle tamamladı (Brown, 2000).

Gelecekteki performansın uygun ölçüleri nelerdi? Finansal önlemler kuruluşların yanlış şeyler yapmasına neden oluyorsa, hangi önlemler onları doğru şeyleri yapmaya sevk ederdi? Cevap açıktı: Stratejiyi ölçün! Bu nedenle, Dengeli Sonuç Kartındaki tüm hedefler ve önlemler – mali ve mali olmayan kuruluşun vizyonundan ve stratejisinden türetilmelidir. (Chavan, 2009).

O zamanlar sonuçlarını takdir etmemiş olsak da, Kurumsal Karne kısa süre içinde stratejiyi yönetmek için bir araç haline geldi – yüzde 90 başarısızlık oranıyla başa çıkmak için bir araç (Kaplan ve Norton, 2001b).

Kurumsal Karne (BSC) kavramı ilk olarak 1990’ların başında sunulmuştur. 2000 yılına gelindiğinde bazı anketler, Amerika Birleşik Devletleri ve İskandinavya’daki firmaların çoğunun puan kartları kullandığını veya en azından bunu yakında yapmayı amaçladığını gösterdi. Bain’in yönetim araçları anketi gibi diğerleri, kullanımda yüzde 36’ya hafif bir düşüş olduğunu, ancak araçtan ortalama memnuniyetlerinin yüksek olduğunu gösterdi. Pazardaki puan kartı için yazılım paketlerinin sayısı artmakta ve bugün 100’ü aşmaktadır. Sadece on yıl içinde, dengeli puan kartı fikri kesinlikle damgasını vurdu. (Gadenne, 2000)

2.2. Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) Nedir ?

BSC başlangıçta bir ölçüm sistemi olarak ve bir şirketin performans kabiliyetinin tek taraflı olarak ölçülmesine ilişkin bir eleştiriye yanıt olarak oluşturulmuştur. Dört farklı bakış açısıyla düzenlenmiştir (Isoraite, 2008):

• Finansal Perspektif: finansal olarak başarılı olmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? Bu perspektifin örnekleri arasında finansal oranlar ve çeşitli nakit akışı ölçüleri bulunur (Isoraite, 2008).Finansal perspektif, bir stratejinin dönüşümünün gelişmiş ekonomik başarıya yol açıp açmadığını gösterir. Bu nedenle, mali tedbirler ikili bir rol üstlenir. Bir yandan, bir stratejinin elde etmesi beklenen finansal performansı tanımlarlar. Öte yandan, diğer BSC perspektiflerine atıfta bulunan neden sonuç ilişkilerinin son noktasıdır (Figge et al. 2002).
• Müşteri Perspektifi: finansal olarak başarılı olmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz?Bu perspektifin örnekleri, müşteri aramalarına ve müşteri anket verilerine harcanan zamanı içerir (Isoraite, 2008).Müşteri perspektifi, işletmenin rekabet ettiği müşteri / pazar segmentlerini tanımlar. Uygun stratejik hedefler, ölçümler, hedefler ve girişimler aracılığıyla, müşteri değeri teklifi, firmanın / iş biriminin öngörülen pazar segmentlerinde rekabet avantajı elde etmek istediği müşteri perspektifinde temsil edilir (Figge et al. 2002).
• İç Süreçler Perspektifi: hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek, hangi iş süreçlerimiz ?Mükemmel olmalı mıyız? Genellikle misyon odaklı ve destek odaklı olarak sınıflandırılan dahili iş süreçleri. Bu perspektifin örnekleri, araştırma yapmak için harcanan zamanın uzunluğunu ve gereken yeniden çalışma miktarını içerir (Isoraite, 2008). İç süreç perspektifi, şirkelerin hedef pazarlardaki müşterilerin ve hissedarların beklentilerini karşılamasını sağlayan iç iş süreçlerini tanımlar (Figge et al. 2002).
• Öğrenme ve Büyüme Perspektifi: Vizyonumuza ulaşmak için, değişim ve gelişme yeteneğimizi nasıl sürdüreceğiz?Hem çalışan hem de organizasyonel gelişim ile ilgili çalışan eğitimini ve organizasyonel tutumlarını içerir. Bu perspektifin örnekleri arasında yeni fikirlerden gelen gelir miktarı ve personelin eğitilmesi için harcanan zamanın türü ve süresinin ölçümleri yer alır (Figge et al. 2002).Son olarak, öğrenme ve büyüme perspektifi, diğer üç perspektifin hedeflerine ulaşmak için gerekli altyapıyı tanımlar. Bu durumda en önemli alanlar çalışanların nitelikleri, motivasyonları ve hedef yönelimleri ile bilgi sistemleridir (Figge et al. 2002).Bir Kurumal Karnein -BSC’nin amacı, iş stratejisinden türetilen ve finansal perspektife göre hizalanmış dört perspektiften hiyerarşik bir stratejik hedefler sistemi formüle etmektir. Böylesi bir nedensel hedefler sistemine dayalı olarak, karşılık gelen önlemler dört perspektifin tamamında formüle edilir (Figge et al. 2002).

Şekil 1. BSC Quality Management Model Král, B. et al., 2010, Havlícek, K., 2009,

1. Finansal Hedefler: Şirketin ekonomik performansı, karlılığı, likiditesi, yıllık artışı, değeriYönetsel Görev: Şirkete uygulayın ve ardından sahiplerin gereksinimlerini yönetin (Havlicek et al. 2013).
2. Müşteri Hedefi: Verimlilik, teşvik programları, sorumluluklar, çalışanların korunması vb. (Havlicek et al. 2013).Yönetsel Görev: Rekabet avantajı yüksek bir iç ortam yaratmak (Havlicek et al. 2013).
3. İç Süreçler Hedefi: Servis kalitesi, sadakat, uzun vadeli ilişki vb. (Havlicek et al. 2013).Yönetsel Görev: Müşterilerimizin istek ve gereksinimlerini anlamak ve yönetmek (Havlicek et al. 2013).
4. Öğrenme ve büyüme Hedefi: Bilgi yönetimi, yaratıcı ekipler, temel ve daha yüksek düzeylerde yüksek derecede yenilik, eğitim sistemi ve personel geliştirme, vb. (Havlicek et al. 2013).Yönetsel Görev: Değişiklikleri ve sürekliliği yönetmek (Havlicek et al. 2013).

Şekil 2. Kurumsal Karne Örneği Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000).

2.3. Kurumsal Karne – Balanced Scorecard Oluşturma

Her organizasyon benzersizdir ve dengeli bir karne oluşturmak için kendi yolunu izler. Örneğin Apple ve AMD’de, üst yönetim grubunun stratejik düşüncesine yakından aşina olan üst düzey bir finans veya iş geliştirme yöneticisi, kapsamlı tartışmalara girmeden ilk karneyi inşa etti. Ancak Rockwater’da üst düzey yönetim, stratejinin başarısını yönlendiren ve ölçen temel performans araçlarından çok daha az, kuruluşun stratejisini henüz keskin bir şekilde tanımlamamıştı. Rockwater gibi şirketler, dengeli puan kartı oluşturmak ve üst ve orta düzey yöneticiler arasında puan kartına bağlılığı teşvik etmek için sistematik bir geliştirme planı uygulayabilir. Aşağıda tipik bir proje profili verilmiştir: (Kaplan & Norton, 2007).

1. 1. Hazırlık: Organizasyon, ilk olarak üst düzey bir karnenin uygun olduğu iş birimini tanımlamalıdır. Genel olarak bir puan kartı, kendi müşterileri, dağıtım kanalları, üretim tesisleri ve finansal performans ölçütlerine sahip bir iş birimi için uygundur (Kaplan & Norton, 2007).

1. 1. Görüşmeler: Birinci Tur İş ünitesindeki her bir üst düzey yönetici (tipik olarak 6 ila 12 yönetici arasında), kurumsal karnede ve şirketin vizyonunu, misyonunu ve stratejisini tanımlayan dahili belgelerde arka plan materyali alır. Kurumsal Karne kolaylaştırıcısı (dışarıdan bir danışman veya uygulamayı organize eden şirket yöneticisi), şirketin stratejik hedefleri ve kurumsal karne için geçici öneriler hakkında fikirlerini almak için üst düzey yöneticilerle yaklaşık 90 dakikalık görüşmeler yapar. Bu kolaylaştırıcı ayrıca, iş biriminin finansal performansına ilişkin beklentilerini öğrenmek için bazı ana hissedarlarla görüşebilir ve bazı önemli müşterilerle üst düzey tedarikçiler için performans beklentilerini öğrenebilir. (Kaplan & Norton, 2007).

1. Yönetici Atölyesi: Birinci Tur Üst yönetim ekibi, puan kartını geliştirme sürecinden geçmek üzere kolaylaştırıcıyla bir araya getirilir (bkz. “Ölçümleri Stratejiye Bağlayarak Başlayın” tablosu). Çalıştay sırasında grup, bir fikir birliğine varılıncaya kadar önerilen misyon ve strateji açıklamalarını tartışır. Grup daha sonra misyon ve strateji açıklamasından şu soruyu yanıtlamak için hareket eder: “Vizyonum ve stratejimle başarılı olursam, performansım hissedarlar için müşteriler için; dahili iş süreçleri için; yenilik yapma, büyüme ve iyileştirme becerim için nasıl farklılık gösterir? ” (Kaplan & Norton, 2007).

Şekil 3. Strateji ve Performans Kriterleri Arasındaki İlişki (Kaplan & Norton, 2007).

4. 4. Görüşmeler: İkinci Tur Kolaylaştırıcı, yönetici atölye çalışmasının çıktılarını inceler, birleştirir ve belgeler ve her bir üst düzey yöneticiyle geçici kurumsal karne hakkında görüşür. Kolaylaştırıcı ayrıca, puan kartının uygulanmasına dahil olan konular hakkında fikir ister.(Kaplan & Norton, 2007)

4. 4. Yönetici Atölyesi: İkinci Tur Üst yönetim ekibini, onların doğrudan astlarını ve daha fazla sayıda orta düzey yöneticiyi içeren ikinci bir çalıştay, kuruluşun vizyonunu, strateji açıklamalarını ve kurumsal karneyi tartışır. Gruplar halinde çalışan katılımcılar önerilen önlemler hakkında yorum yaparlar, çeşitli değişim programlarını önlemlere bağlarlar ve bir uygulama planı geliştirmeye başlarlar. Çalıştayın sonunda katılımcılardan, hedeflenen iyileştirme oranları da dahil olmak üzere önerilen önlemlerin her biri için kapsamlı hedefler oluşturmaları istenir(Kaplan & Norton, 2007).

4. 4. Yönetici Atölyesi: Üçüncü Tur Üst yönetim ekibi, ilk iki çalıştayda geliştirilen vizyon, hedefler ve ölçümler üzerinde nihai bir fikir birliğine varmak için toplanır; kurumsal karnedeki her ölçü için esnek hedefler geliştirmek; hedeflere ulaşmak için ön eylem programları belirlemek. Takım, puan kartını çalışanlara iletmek, puan kartını bir yönetim felsefesine entegre etmek ve puan kartını desteklemek için bir bilgi sistemi geliştirmek dahil olmak üzere bir uygulama programı üzerinde anlaşmalıdır. (Kaplan & Norton, 2007).

4. 4. Uygulama: Yeni oluşturulmuş bir ekip, ölçümleri veri tabanlarına ve bilgi sistemlerine bağlamak, kurumsal karneyi organizasyon genelinde iletmek ve merkezi olmayan birimler için ikinci seviye ölçümlerin geliştirilmesini teşvik etmek ve kolaylaştırmak dahil olmak üzere, kurumsal karne için bir uygulama planı geliştirir. Bu sürecin bir sonucu olarak, örneğin, en üst düzey iş birimi ölçümlerini atölye ve sahaya özel operasyonel önlemler aracılığıyla birbirine bağlayan tamamen yeni bir yönetici bilgi sistemi geliştirilebilir. (Kaplan & Norton, 2007).

4. Periyodik İncelemeler: Her çeyrek veya ayda, hem üst yönetimin gözden geçirmesi hem de merkezi olmayan bölümlerin ve departmanların yöneticileriyle tartışmak için kurumsal karne önlemlerine ilişkin bir bilgi kitabı hazırlanır. Dengeli puan kartı ölçütleri stratejik planlama, hedef belirleme ve kaynak tahsis süreçlerinin bir parçası olarak yıllık olarak yeniden gözden geçirilir (Kaplan & Norton, 2007).

3. SONUÇ

Bu makale Balance Scorecard’ın tanımını ve dört perspektifini sunmaktadır. Ayrıca, bu makale şirketlerin strateji haritasını oluşturmanın bir yöntemini göstermektedir. Dengeli Karnesi, etkili kararlar almak için her işletmenin (karar vericinin) sahip olması gereken tekniklerden biridir. Her firma bu tekniklerden yararlanmak ister.

Aslında, her yönetici bir karar verirken bazı kriterler kullanır. Bunun tersine, BSC, birbiriyle bütünleşmiş, amaca yönelik ve sadece kısa vadeyi kapsamayan birçok göstergeyi değerlendirmemize izin verir. Bir organizasyonda BSC uygulanırsa, amaç çalışanlarda birlik olacağı ve stratejiler ona yönelik olacağı için hedef sapmaları azalacaktır. Ayrıca kurum dinamik bir yapıya sahip olacaktır. Böylelikle oluşturulacak strateji tabana yayılacak, BSC ile anlamlı performans göstergeleri ortaya çıkacak ve sonuçta doğru kararlar alınabilecektir. BSC’yi uygulayan işletmeler, dinamik ve canlı kalmak için sık sık güncelleme yapmalıdır; göstergelere göre gerekirse vizyon ve stratejilerini yeniden şekillendirmelidirler.

Sonuç olarak, günümüzün gelişen bilgi teknolojileri dünyasında ve onun yeni ekonomik düzeninde BSC’nin kullanımı giderek artmaktadır. Bu proje çalışması sırasında oluşan görüştür; BSC modelinin gücünü kullanarak, organizasyonların “gerçek zamanlı” yönetim yöntemlerini oluşturabiliriz. Bu şekilde oluşturulan stratejik harita ve ölçüm sonuçları, üst yönetime bir iş yönetim sistemi için sürdürülebilir ve kalıcı bir gelişme-genişleme sorumluluğu verecek ve kalite yönetiminin şirketlerin yönetim sistemlerinde istenilen seviyeye ulaşmasını sağlayacaktır.

REFERANSLAR

• Isoraite, M. (2008). The balanced scorecard method: From theory to practice. Intelektine ekonomika, (1).
• Brown, M.G. (2000), Winning Score: How to Design and Implement Organizational Score Cards, Productivity Press, New York, NY.
• Campanella, J. (1999). Principles of quality costs: Principles, implementation, and use. In ASQ World Conference on Quality and Improvement Proceedings (p. 507). American Society for Quality.
• Chavan, M. (2009). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of management development.
• Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., & Wagner, M. (2002). The sustainability balanced scorecard–linking sustainability management to business strategy. Business strategy and the Environment, 11(5), 269-284.
• Gadenne, D. (2000), ““Brave new world: how can business meet new challenges in the 21st century?”, inaugural professorial lecture, 6 September, Central Queensland University, Rockingham.
• Havlícek, K., 2009, “Role of Managers in Company Management”, (University of Finance and Administration, Eupress, Prague).
• Havlicek, K., Breckova, P., & Zampeta, V. (2013). Quality Management as a Part of CRM.
• Ho, S . K., 1997, Are ISO 9000 and TQM routes for logistics excellence? Logistics Information Management, 10, 275–283.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Putting the Balanced Scorecard to work. Boston, Mass.: Harvard Business Review OnPoint.
• Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2001b), “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part 1”, Accounting Horizons, Vol. 15 No. 1, pp. 87-104.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2007). Balanced scorecard. In Das Summa Summarum des Management (pp. 137-148). Gabler.
• Král, B. et al., 2010, “Management Accounting. Third updated edition”, (Management Press, Prague).